Gör vi världen bättre?

Igår modererade jag ett panelsamtal på temat ”Gör kommunikationsbranschen tillräckligt för att göra världen bättre?” Det var en av de fantastiskt många och spännande programpunkterna på Mindshares årliga Huddle.

Huset på Birger Jarlsgatan var proppfullt av glada människor, olika montrar, stationer, bås, föreläsningar oc det fanns en nästan fysisk närvaro av förväntan och nyfikenhet i luften. Ja, ni fattar.

Min panel bestod av Johanna Look från Westander, Lina Söderqvist från Åhléns, Cecilia Perlind från TNS Sifo och Jerker Winther från Åkestam Holst. Med andra ord, en mycket erfaren och kompetent samling, som alla efteråt var överens om att 45 minuter gick väldigt fort.

Så, vad kom panelen fram till, gör vi världen bättre?

Till att börja med rådde det stor samsyn kring att vi befinner oss i en tid då syftesdriven kommunikation är ”på modet” – och att även om jag önskade att det innebär att företag börjar bli mer långsiktiga, så måste det också ge resultat kortsiktigt.

Samtidigt diskuterades vikten av att om man ska ge sig på syftesdriven reklam måste budskapet vara ordentligt förankrat i antingen verksamheten i sig, eller dess värderingar. Eller allra helst både och.

Jerker utmanade sina panelkollegor lite med att ifrågasätta hur vi faktiskt definierar ett större syfte, och om det egentligen är något som efterfrågas av konsumenter eller snarare handlar om att en del företag vill tvätta sin buk.

Att detta efterfrågas hade Cecilia pinfärska siffror på från en undersökning hon gjort kvällen innan. 90% av de tillfrågade uppskattar när reklamen handlar om något de tycker är en viktig fråga och 80% säger sig vilja se mer av sådan kommunikation.

Vi landade i att Jerkers utmaning har en viktig poäng OCH att det är väldigt glädjande att de företag som är ärliga i sin ambition att påverka världen till det bättre ser såväl kort- som långsiktigt positiva resultat när de lyckas med sin marknadsföring.

Att resultaten blir positiva när man gör rätt intygades av Lina, som sett detta ”inifrån” sedan Åhléns för ungefär 2,5 år sedan ändrat en hel del i deras marknadsföring. Och med initiativ som ”Gränslöst” och ”Klädmaktsordningen” lyfter i alla fall jag på hatten och ökar min liking till Åhléns ytterligare ett par enheter på trackingen.

Så, vad är det som gör att det fungerar – när det fungerar? Om jag börjar med att sparka in en öppen dörr så måste det vara djupt förankrat med företagets värderingar. Annars luktar sig människor direkt till sig att det är ”på låtsas”. Därutöver tre boxar att ticka för att öka chansen för lyckad syftesdriven reklam:

  1. Samhällsrelaterad fråga (angelägen)
  2. Ställningstagande
  3. Skapar reaktion

Avslutningsvis konstaterar jag att i en tid då konsumenterna har börjat förstå vilken makt de har finns all anledning för företag att fundera på vad de tillför samhället. För i takt med att det blir allt svårare att konkurrera med bäst pris, vinner de som lyckats ge kunderna en annan anledning att handla av just dem. Och jag tror inte att den anledningen kommer att bygga på att man ser sina kunder som vandrande plånböcker.

Människor vill bidra till ett bättre samhälle, samtidigt som all kommunikation sker på mottagarens villkor.

Och när branschen lyckats skapa en gemensam förståelse för detta, då kan världen bli bättre.

Varför skrivs det så många strategidokument men så få kulturdito?

December 2000. Peter Luthersson var Kulturbäraren med stort K på Svenska Dagbladet, både bildligt och bokstavligt. SvD – som blödde kraftigt – hade fått nya ägare och högsta chefer som trodde på att det gick att stoppa blödningen.

Den nya ledningen skulle vända förlust till vinst. För att lyckas med detta skulle man göra om tidningen till tabloid, men framförallt krävdes det en fundamental kulturförändring.

Peter som var chef för kulturredaktionen, hade den största redaktionen OCH den största budgeten för inköpt redaktionellt material. Han borgade för journalistisk kvalitet – långt utan för kulturredaktionen.

Peter var untouchable. Trodde alla. Tills plötsligt informationen om att Luthersson skulle lämna lanserades. Därmed var den gamla kulturen raderad, och en ny kunde börja byggas.

-Det finns en hel del bra citat kring det här med företagskulturer. Det jag hört oftast sägs ha myntats av den framlidne managementkonsulten Peter Drucker: ”Kultur äter strategi till frukost”.

De flesta som funderat kring, eller jobbat med detta håller nog med om Druckers uttalande. Att få igenom en strategi som går stick i stäv med en kultur är inte bara meningslöst utan dessutom väldigt energidränerande.

Det var Silla Levin, VD på Forsman & Bodenfors, som med kloka ord i helgintervjun 9/9 här på Resumé fick mig att fundera lite på detta.

Silla sa bland annat: ”Kulturen här föder en enorm trygghet, även hos mig. Ska man skapa annorlunda och utmanande kommunikation så är just trygghet extremt viktigt. När jag tillträdde som vd pratade jag om ord jag tycker är viktiga i vår kultur.”

-Jag gillar’t!

Jag tror att de flesta håller med om att det känns direkt om ett företag har en stark och bra kultur – eller en stark och dålig. Eller om den är svag.

Samt att kulturen är starkt bidragande (rent av avgörande) till företags eller teams resultat.

Så varför skrivs det så många strategidokument och så få kulturdito? Är det för att kultur är för abstrakt och flummigt? För svårt?

Oavsett vilket så borde kulturen få mer uppmärksamhet oftare, inte minst med tanke på att den äter strategi till frukost.

I ett försök att förenkla och uppmuntra till mer ”kulturarbete” tänker jag att man lite enkelt kan dela in det i 3 typer, som fungerar olika bra vid olika tillfällen:

1. Riv. 2. Bygg. 3. Förädla.

Typ 1: Oavsett syfte finns det ett ganska enkelt sätt att bryta sönder en kultur. Det gäller bara att våga genomföra handlingar som kortsiktigt skapar en rädsla och oro i organisationen.

Typ 2: Lika enkelt kan det vara att skapa en kultur från grunden och få den att växa sig stark som cement. Speciellt i uppstarten av nya företag med människor som delar värderingar och ambitioner. Men det behöver inte bara vara för nya företag. Det kan ju vara direkt efter en rivning av en gammal kultur. Nyckeln är att vara överens om värderingar och ambitioner.

Typ 3: Mer sällsynt är lyckade exempel på förädlande av en kultur. Det tar oftast längre tid än man önskar, men det går om man vill. Såhär:

En av de mer kompetenta HR-chefer jag har jobbat med heter Mike Harris. Hans råd för att få till stånd en förändring av en kultur, utan att förstöra det som är bra med den, är att gå via beteenden.

För en kultur bygger i stort på något så enkelt som hur vi uppträder och beter oss gentemot varandra, våra kunder och leverantörer.

Eller som Wikipedia säger: ”Företagskultur är ett företags formella och informella fasta vanor, bruk och attityder. Företagskulturen byggs upp av dem som arbetar i företaget, mer eller mindre styrt och påverkat av företagsledningen.”

 Så, det handlar enligt Mike om att slipa bort en del och addera en del. ”Vattna på det du vill ska växa och låt det andra torka ut.”

Det låter inte så svårt – och är det inte heller, när man väl har identifierat vad man ska vattna på. Det svåra är att förstå vikten att orka vara uthållig. För att ändra på beteenden tar tid.

Att skriva ett strategidokument går betydligt fortare. Kanske är det därför som så många nya kontinuerligt konstrueras?

 

PS. Som den nyfikne person jag är, undrar jag om du kan sätta ord på kulturen i ett eller flera företag du tänkt på medan du läst den här texten – och skriva i en kommentar på denna artikel. Du behöver inte skriva vilket företag du tänker på om du inte vill. Jag är bara intresserad av orden som symboliserar kulturen. DS.

Varför är Finnar smartare?

Trots att Hannu Olkinuora bara var chefredaktör på Svenska Dagbladet under 2 år påverkade han mig på fler sätt än jag där och då förstod. Dels genom omgörningen till tabloid och dels genom att jag fick insikt i hur Finskt ledarskap fungerar.

Man märkte att Hannu var smått chockad över de starka interna reaktionerna på förändringsarbetet med Svenska Dagbladet. Svenska journalister betedde sig inte som Finska.

Svenska journalister säger vad de tänker och tycker (i alla fall på den tiden) och de visar ingen som helst respekt för titlar och hierarkier.  Det var inte Hannu helt beredd på.

I Finland gör man som chefen säger. Så till den grad att chefen bara behöver säga till medarbetarna att ”man borde göra såhär” för att det ska tolkas som en direkt order.

Men Hannu var slipad som en japansk kockkniv. Han kände direkt in Svenskarnas kultur och försökte aldrig utöva Finskt ledarskap, utan lät alla prata av sig och vara med i det konsensus som så småningom nåddes.

Jag vet inte om Björn Wahlroos och Casper von Koskull bedrivit finskt eller svenskt ledarskap när de fått igenom att flytta Nordeas huvudkontor från ”oss” till ”dem”. Men den här flytten stör mig konstigt nog.

Konstigt för att jag aldrig har varit kund hos Nordea, även om jag hade mitt första bankkonto hos Nordeas urmoder: PK-banken. (Det var mamma som bestämde och ordnade med det.)

Det stör mig mycket mer än när Volvo blev kinesiskt.

Skillnaden är att det känns som att Volvo fortfarande är svenskt, tack vare kinesiska Geelys respekt att behålla fabriker och huvudkontor i Sverige – trots att de köpte Volvo personvagnar av Ford 2010.

Nordea är ju inte ens finsk-ägt. Det är i grunden en mix av banker från de nordiska länderna, som också köpt upp banker från andra europeiska länder, men urmodern är PK-banken som blev Nordbanken, som var den största banken i mixen.

Vafaan liksom.

Men kanske är det ändå mindre konstigt att detta sker. För vi Svenskar är så pinsamt godtrogna ibland. Medan danskarna säger en sak i möten och gör någonting annat efteråt, säger norrmännen vad de tycker och gör vad de säger oavsett vad andra tycker, och finnarna lyssnar på den som står högst i rang – så följer svenskarna regelboken till punkt och pricka och vill att alla ska vara glada.

Perkele, vi måste bli mindre godtrogna, mer slipade, smarta. Och cyniska.